倪建达长着一双很有神采的小眼睛，尤其是在一笑之时，眼睛一眨便露出一副精明和强悍。

　　初见倪建达，他的一双小眼睛留给了记者极深的印象 。身为上海城开（集团）有限公司这样一个大型国企的总经理，倪建达本身就受到各界的关注，然而他最为引人注目之处，却是他以极大的魄力带领这个企业走出了困境。

　　国企难做
　　“我在城开成立时就在城开了。”当记者开始采访倪建达时，他首先告诉记者自己是个“老城开人”，并且在城开集团的成立庆典上还担任了庆典的总指挥。当时是1996年，倪建达时任公司的总经理助理。

　　但是城开集团成立之后，马上就面临了巨大的困难。首先是上海房地产市场大环境出现衰退，房产开发商经营艰难；其次是城开集团本身遭受到了几大打击，公司主要领导者由于经济问题而遭查处，而且公司在动迁工作中也出现了人员伤亡的事故。

　　用倪建达的话讲，“当时城开的高层领导不停变换，公司情况较为动荡。”刚成立的城开在几大打击下一蹶不振，“由于不能左右公司的局势，这里已经不能实现自己的梦想和价值，我只能选择了逃避。”倪建达离开了城开集团，去了中国华源集团房地产公司任总经理。

　　倪建达在中国华源集团房地产公司呆了半年，但是这半年间城开的局面仍在恶化。倪建达向记者描述了当时的情况，“政府想让其他企业兼并或托管城开，但是没有企业肯接手这样一个烂摊子；另外政府就是希望能通过社会公开招聘，找到主要的经营者，但是也未能成功。当时城开已经陷入了几难境地。”

　　这时政府想到了身在中国华源集团的倪建达。“政府机关那时请我回来，我真的很感动。作为一个国有企业，请回已经离开的领导者，这种情况在以前是没有过的。因此我回到了城开。”倪建达为政府的举动所感动了，但是在1998年回来之后城开集团所面临的困难却摆在了他面前。

　　“当时城开的员工工资已经发不出来了，银行方面也没有任何支持，公司没有经营收入，公司的许多项目几乎都成了半拉子工程，大量资金沉淀其中。”倪建达在例数各项困难之时，认为其中最大的难度在于公司员工的精神完全涣散，“大家都觉得这个企业马上就要面临灭顶之灾了。”

　　“做企业就和人一样，一个地方不好了，就什么地方都不行了，好了就都好了。”倪建达首先要做的就是调整人的观念，使员工和管理人员知道思想观念必须要从计划经济向市场经济转变。倪建达告诉记者，“虽然我们是个国企，但是我要把国企做得不像国企。”正是在这样想法指导下，城开集团开始了其巨大的变化。

　　做得不像国企
　　作为一个国企的领军人物，倪建达始终在力图改变人们对国企的认识。“国有企业一般给人的印象都是观念陈旧，运作效率低下。我觉得找到合适的方法，国企也可以做得不输给任何性质的企业。”

　　倪建达很在意别人对国有企业观念的理解，而且他也认为这是城开最要解决的问题。而这个问题倪建达通过一个广告的故事，向记者形象地说明了自己的努力。

　　上海外滩的户外广告是各大企业的必争之地，对于企业的形象是个很好的展示和推广，因此上海城开集团也在这个世界瞩目的地方设立了自己的广告。

　　倪建达笑着告诉记者，那块广告的树立也是几经周折，因为作为国企，大家对这样的做法有不同的看法。“城开是政府机关转制的企业，许多人认为这样的企业没必要进行品牌的推广。尤其是在APEC会议召开前夕，上海正在清理户外广告牌，我这样做在公司高层管理层中引起了很大的冲突，领导班子里多数都对此持反对态度，讨论了三次都没有通过。后来我也就不讨论了，先做了再说，后来取得了很好的效果。”

　　这个广告的故事后来引起的反响并没有停止，倪建达就此在公司里展开了大讨论。他认为，广告本身是对社会影响的一部分，但对城开员工价值观的转变却起到了很大的作用。

　　倪建达在生意场上的攻势很凌厉，常压得对手喘不过气来。2002年城开集团在上海顾戴路用了两个星期的时间，取得了1404亩土地的开发权，这样短的时间作出这样大的决定，让许多内行惊诧不已。

　　“由于顾戴路这个地块的面积很大，因此有很多人长时间地追踪这个项目，最长的跟踪了3年的时间。因此当时对这块地的争夺十分激烈，有大约30家企业竞争。”当倪建达以每亩85万元的价格拿下这个地块时，当时许多人都觉得倪建达作了个错误的决定。

　　“当时有很多人劝我不要做，认为风险很大。但我觉得转让方开出82万的价格，如果我给85万就会亏，就差这么几万的利润，那我认为这个项目已经没有做的必要了。我这样做只是将利润再摊得少点，但肯定能做。”倪建达认为，作为地产企业的领导者关注的是趋势，没必要去关注细节。

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