谈到新的职位，郭钧说自己需要在一个更高的层次上去考虑问题。如果单纯从商业化的角度来看，目前的安排是正确的。在这两年里，已经最大限度发挥自己的价值，如果继续用下去就可能不是最大价值了。再给点儿别的差事，挖掘一下自己这个经理人的更大价值，从纯粹商业关系角度讲，郭认为这是很简单的道理。这样做才是聪明的老板。
　　从公司角度考虑，郭钧介绍说，华润置地有限公司在香港，但主要业务在北京及内地。华润置地分设两个部门，香港设投资融资部，北京设策划管理部。郭钧将负责策划部整合北京、上海、成都三个公司的业务。
　　与郭钧形成鲜明对照的是，新任总经理陈鹰先生似乎在刻意回避媒体，在一份简洁得不能再简洁的简历中这样描述了这位年仅32岁的总经理：陈鹰先生，1970年生。毕业于清华大学土木工程系建筑管理专业，1993年加入华润集团，现任华润营造有限公司执行董事，曾担任项目工程师、项目经理，有丰富的项目开发及管理经验。
　　任与华润的恩恩怨怨说来话长，但任有一段话恰好能做今天的注脚，他谈到华润与万科合作时说：华润作为投资人而言只求回报，可以忽略各种企业文化的差异。万科急于与华润合作，恰恰是想借用华润的资金优势和这种不涉及企业文化的特点来扩张，发扬自己的优势。而华远则完全不同，我们认为如果过去的实践证明了我们这种企业文化的成功，我们就会坚持我们的风格，走我们自己的路，实现我们的心愿。也就是说，当发展处于瓶颈状态时，文化是排在后面的，但当度过瓶颈后，文化的冲突便如鲠在喉，不得不发。
　　27日郭钧在描述两年中华润置地的状况时说，历史地看这两年，公司一直处在一个非正常的状态下，一直处在变化震动之中，也可以比作地震活动的周期。从2000年3月小震就开始了，直到2001年9月发生了强震，公司股东之间交易了股权，而这次人事变动我说它是余震，这也是早就预料到的；我认为这次卸任，意味着这个转变的结束和到位，这个公司不再特别需要一个富有变革经验和变革推动力的人。随着这个公司完成股权的转移、品牌的转换以及管理的转型、业务的转好，我的使命已经结束。
　　是华润地产凭借华远、万科的品牌和人力资源在华站住了脚便开始“拆桥”？跳槽事件和业绩不过是表象原因和托辞？种种疑问还有待起底。
 

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